Erfolg beim Publikum ist für Museen und ihre Mitarbeiter:innen ein zentraler Antrieb. Dass möglichst viele Menschen Ausstellungen besuchen, Vermittlungsangebote und Rahmenveranstaltungen nutzen, ist ein logischer Wunsch – von den Museen selbst ebenso wie von ihren Fördergeber:innen und Unterstützer:innen.

 

Doch die Institution Museum leistet weit mehr: Sie fungiert als Speicher des Kunst-, Kultur- und Naturerbes, als Dritter Ort für gesellschaftlichen Diskurs und Wissensvermittlung, als außerschulischer Bildungs- und Lernort, als außeruniversitärer Forschungsort und als regionaler Kulturträger. Museen sichern gesellschaftlichen Zusammenhalt, ermöglichen kulturelle Teilhabe und fördern den Dialog zwischen Generationen. 

Diese vielfältigen Funktionen müssen bei der Bewertung musealer Arbeit mitgedacht werden. 

Gerade in Zeiten knapper öffentlicher Mittel und budgetärer Unsicherheiten wird deutlich, wie verkürzt eine Bewertung allein anhand von Besuchszahlen ist. Die aktuelle Budgetkrise macht sichtbar, dass Museen nicht nur kurzfristige Publikumserfolge liefern, sondern langfristige gesellschaftliche Verantwortung tragen – für Sammlung, Forschung, Bildung, Inklusion und regionale Verankerung. Die Krise ist damit auch eine Chance, Museumsarbeit endlich differenzierter zu bewerten und Erfolg neu zu definieren.

 

Wir alle kennen sie, die berühmt-berüchtigte Frage, die konsequent am Jahresanfang als Prognose und am Jahresende als Bilanz abgefragt wird: die Frage nach den Besuchszahlen. Das einfachste, weil verständlichste aller Kriterien zur Messung von Museumserfolg. Was viele Menschen anzieht, muss gut sein. Doch wir alle wissen, dass die Palette der Museumsarbeit wesentlich breiter ist. Zahlreiche Aufgaben – etwa in der Sammlungspflege, Forschung, Inventarisierung, Restaurierung oder Vermittlung – sind für die Öffentlichkeit kaum sichtbar und finden selten mediales Echo. Gerade diese Bereiche bilden jedoch das Fundament musealer Qualität und Nachhaltigkeit. Wird Erfolg ausschließlich an quantitativen Kennzahlen wie Besuchszahlen gemessen, geraten zentrale Leistungen unter Druck. In Krisenzeiten kann dies zu falschen Prioritätensetzungen führen und langfristig Schaden anrichten 

 

Die MuseumsScorecard ist ein Versuch, dieser Verkürzung etwas entgegenzusetzen.

 

Seit vielen Jahren beschäftigte uns diese Frage im Vorstand des Museumsbundes Österreich: Was können wir den Besuchszahlen als dominierender Erfolgsgröße entgegensetzen? Wir führten zahlreiche Diskussionen, doch so richtig fündig wurden wir trotz aller Kreativität nicht, bis wir bei einem Managementinstrument par excellence hängen geblieben sind: der Balanced Scorecard (BSC).

 

Die BSC wurde Ende der 1980er-Jahre von David P. Norton und Robert S. Kaplan als Performance-Measurement-System entwickelt. Ihr Ziel ist es, monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen zu kombinieren, um Leistungen ausgewogen darzustellen. Typischerweise vereint sie vier Perspektiven – Finanzen, Kund:innen, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung – und verbindet Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu einem ganzheitlichen Steuerungsinstrument. Zugegeben: Dies klingt zunächst nach einem weiteren Schritt in Richtung Museumsmanagementarismus. Doch in einem mehrstufigen Prozess haben wir die Grundidee der BSC unter Berücksichtigung der Museumspraxis weiterentwickelt – zu einem Instrument, das museale Wirkungen sichtbar macht, ohne sie zu vereinfachen oder zu ökonomisieren.

 

Der Vorstand des Museumsbundes Österreich ist nicht nach Personen, sondern nach Institutionen besetzt. Alle Landes- und Bundesmuseen, alle für Museen zuständigen Stellen in den Bundesländern sowie alle Berufsverbände sind vertreten. Der rund 40-köpfige Vorstand bildet damit die österreichische Museumslandschaft in all ihrer Heterogenität ab – von großen Bundesmuseen bis zu kleinen ehrenamtlich geführten Regionalmuseen. In einem mehrteiligen Workshopprozess, erweitert um Vertreter:innen des zuständigen Ministeriums, wurde 2022 auf Basis der BSC sowie gesammelter absoluter und relativer Kennzahlen die MuseumsScorecard erarbeitet.

2025 wurde diese um die Perspektive „Soziale Nachhaltigkeit“ erweitert.

 

Über eine Webseite können Museen durch die Eingabe ihres institutionellen Zahlenmaterials ihre eigene MuseumsScorecard erstellen. Nach einem allgemeinen Steckbrief besteht die Möglichkeit, in zehn weiteren Perspektiven Daten einzugeben. Das Museum wird dabei betrachtet

 

– als Speicher des kulturellen Gedächtnisses, in dem die oftmals unsichtbare Arbeit an den Sammlungen in den Vordergrund rückt. Die Sammlungspflege ist die zentrale Kernaufgabe der Museen. In Österreich werden rund 100 Millionen Objekte bewahrt, deren Erhalt kontinuierliche personelle und finanzielle Ressourcen erfordert. Jede Generation trägt Verantwortung dafür, welches kulturelle Erbe sie der nächsten überlässt.

– als außeruniversitärer Forschungsort, an dem Forschungsprojekte, Kooperationen und eingeworbene Forschungsmittel sichtbar werden.

– als außerschulischer Bildungsort und Ort des lebenslangen Lernens. Museen sind zentrale Bildungsorte für Gesellschafts- und Demokratiebildung. Jährlich nehmen Millionen Menschen – darunter viele Kinder und Jugendliche – an Bildungs- und Vermittlungsprogrammen teil. Als Räume des informellen Lernens, des interkulturellen Austauschs und der Reflexion über Geschichte und Gegenwart leisten Museen einen unverzichtbaren Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt.

– als inklusiver Ort für alle Menschen, an dem Barrierefreiheit sowie Maßnahmen zur Förderung von Inklusion, Vielfalt und Diversität im Mittelpunkt stehen. Ohne niederschwelligen Zugang können Museen ihrem Bildungsauftrag nicht gerecht werden.

– als wichtiger Begegnungsort zwischen Arbeit und Zuhause („Dritter Ort“), an dem soziale Teilhabe, Aufenthaltsqualität, Feedbackkultur und wiederkehrende Besucher:innen betrachtet werden. Gerade im ländlichen Raum sind Museen oft zentrale soziale Treffpunkte.

– als regionaler Kulturträger, der Identität stiftet, Ehrenamt stärkt und Gemeinden kulturell zusammenhält. Viele Regional- und Heimatmuseen werden maßgeblich durch ehrenamtliches Engagement getragen – ein historisch gewachsenes Fundament der österreichischen Museumslandschaft.

– als Klimaaktivist, bei dem ökologische Nachhaltigkeit, Ressourcenschonung und verantwortungsvolles Handeln im Fokus stehen.

– als sozialer Raum, der die mentale, soziale und kulturelle Resilienz des Publikums durch Zugänglichkeit und Programme stärkt.

– als Arbeitgeber, der faire Bezahlung, gute Arbeitsbedingungen und Mitarbeiter:innenzufriedenheit berücksichtigt – für haupt- wie ehrenamtlich Tätige.

– als Wirtschaftsfaktor, denn Museen generieren erhebliche volkswirtschaftliche Effekte, sichern Arbeitsplätze und tragen wesentlich zum Image Österreichs als Kulturnation und zu tourismusbezogenen Wertschöpfungsketten bei. Öffentliche Investitionen in Museen sind keine verlorenen Zuschüsse, sondern nachhaltige Investitionen mit messbarer Wirkung 

 

Durch diese ganzheitliche Betrachtung der Museumspraxis können Museen aller Typen und Größen ihre jeweiligen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren sichtbar machen. Ein regionales Museum mit vielleicht nur 2.000 Besuchen kann ein zentraler Kulturträger sein, weil ein Großteil der Besucher:innen aus der unmittelbaren Umgebung stammt und das Museum stark in Bildungs- und Vermittlungsarbeit eingebunden ist. Ein ehrenamtlich geführtes Museum kann ein wichtiger sozialer Begegnungsort sein. Ein großes Museum mit internationalem Publikum ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Museen dürfen daher nicht alle mit derselben Messlatte gemessen werden.

 

Die MuseumsScorecard ist nicht nur ein Instrument für das externe Berichtswesen. Sie kann intern genutzt werden, um Strategien zu entwickeln, Prioritäten zu reflektieren und Visionen umzusetzen. Gerade in Zeiten knapper Budgets hilft sie, Leistungen transparent darzustellen und differenzierte Entscheidungen zu ermöglichen – statt pauschaler Kürzungen nach eindimensionalen Kennzahlen. Die eingegebenen Daten werden miteinander in Beziehung gesetzt und in einem visuell aufbereiteten PDF dargestellt; die Webseite selbst speichert keinerlei Zahlenmaterial.

 

Ein umfangreiches Glossar unterstützt bei der korrekten Befüllung der Scorecard. Nicht alle Perspektiven müssen ausgefüllt werden; Museen können sich auf jene Bereiche konzentrieren, die für sie besonders relevant sind. Die zugrunde liegende Logik berücksichtigt zudem die unterschiedlichen Rahmenbedingungen haupt- und ehrenamtlich geführter Museen.

 

Optimiert wird das Instrument durch einen begleitenden Benchmarkingprozess. Der Vergleich mit ähnlich strukturierten Häusern ermöglicht kollegiale Beratung, Kooperation und gemeinsames Lernen. Die beste Museumspraxis ist immer gemeinsames Tun.

 

So statisch die MuseumsScorecard auf den ersten Blick erscheinen mag, so lebendig kann sie genutzt werden. Gerade in Krisenzeiten bietet sie eine fundierte Grundlage für Dialoge mit Fördergeber:innen, Politik und Öffentlichkeit. Sie macht sichtbar, dass Museumsarbeit weit über Ausstellungen hinausgeht – und dass ihr Wert sich nicht allein in Besuchszahlen bemessen lässt, sondern in ihrem Beitrag zu Bildung, Demokratie, kulturellem Erbe und gesellschaftlichem Zusammenhalt.