Dem Thema „Kooperationen im Kulturbereich“ wird international bereits seit längerer Zeit größere Bedeutung beigemessen. Dabei geht es nicht nur um die Realisierung von Einsparungen in der Verwaltung (die natürlich oft eine Zielsetzung sind), sondern es werden damit auch vielfältigere Zielsetzungen verfolgt, wie die Grafik im Header zeigt.

  

Die Realisierung einer Effizienzsteigerung ist ein klassisches Ziel vieler Kooperationen – sowohl in der Privatwirtschaft wie auch im öffentlichen Bereich bzw. bei Non-Profit-Organisationen. Bei Kulturorganisationen werden hier zumeist Effizienzsteigerungen im Verwaltungs- und Supportbereich erwartet, weniger hingegen bei der Erbringung der eigentlichen Kernaufgaben dieser Kulturinstitutionen. Die Nutzung von Synergieeffekten in den Supportbereichen (z. B. Verwaltung, Technik, Gebäudemanagement, etc.) soll dazu führen, dass sogar mehr Ressourcen für die Kernaufgaben zur Verfügung stehen.

 

Eine weitere wichtige Zielsetzung einer vertieften Zusammenarbeit ist die Erhöhung der Qualität in den Kooperationsfeldern. Durch die Bündelung von Ressourcen zur Erfüllung der Aufgaben können in vielen Bereichen (z.B. Rechnungswesen, Marketing, Veranstaltungsmanagement) mittelfristig auch Mitarbeiter mit höherem Qualifikationsniveau beschäftigt werden, was dann auch insgesamt zu einer Erhöhung der Qualität der Aufgabenerledigung führt.

 

In der letzten Zeit ist als dritte wichtige Zielsetzung für die Förderung der Zusammenarbeit von Kulturinstitutionen das Ziel einer verbesserten Steuerung bzw. eines verbesserten Controllings der beteiligten Kulturinstitutionen in den Vordergrund gerückt. Viele öffentliche Subventionsgeber haben erkannt, dass die Wirksamkeit des – mit öffentlichen Mitteln geförderten – Kulturangebotes verbessert werden kann, wenn es eine institutionelle Steuerung und Abstimmung der strategischen Ausrichtung der verschiedenen Kulturinstitutionen gibt. Insbesondere für die Erreichung dieser Zielsetzung werden häufig „Holding-ähnliche“ Strukturen für die beteiligten Kulturinstitutionen geschaffen. Bei erfolgreichen „Holding-ähnlichen“ Strukturen bzw. generell bei vertieften Kooperationen muss darauf geachtet werden, dass die künstlerische Freiheit und Eigenständigkeit der integrierten kulturellen Institutionen – im Rahmen des von den Eigentümern vorgegebenen kulturpolitischen Auftrags – jedenfalls voll gewahrt bleiben.

 

Im Folgenden werden jene Aufgabenbereiche angeführt, die aufgrund von Erfahrungen aus der Praxis in Museen bevorzugt in Bezug auf Kooperationsmöglichkeiten analysiert werden sollten:

 

●    Ausstellungen / Events

○    Durchführung gemeinsamer Ausstellungen / Events

○    Termin- und Programmkoordination

●    Abstimmung / Durchführung gemeinsamer Bildungs- und Vermittlungsaufgaben

○    Bildung von Personalpools

○    Gemeinsame Ansprache möglicher dritter Kooperationspartner (z. B. Universitäten)

●    Sammlungen

○    Digitalisierungsprogramme konzipieren und umsetzen

○    Kooperationen bei Restaurierung und Forschung

●    Besucherservice

○    Kassendienst

○    Kooperation bei der Gastronomie 

○    Kooperation bei Museumsshops

●    Aufsicht/Security

●    Marketing und Kommunikation

○    Gemeinsamer Marktauftritt

○    Abstimmung CI/CD

○    Abstimmung / gemeinsame Umsetzung Pricing und Ticketing

○    Evtl. gemeinsame Vertriebsorganisation

●    Facility Management

○    Haustechnik

○    Reinigung

●    Werkstätten

●    Transporte / Fuhrpark

●    Rechnungswesen

●    Personalwesen

○    Personalrecruiting

○    Personalverwaltung

○    Personalverrechnung

○    Aus- und Fortbildung