Ein Gespräch mit Richard Bauer, Tourimusberatung, Wien, und Manfred Pinnegger, Sicherheits- und Risikomanagement, INSIRIMA GmbH, Wien, über die Leistungen und Herausforderungen im Besucher:innenservice, deren Mitarbeiter:innen die erste und oft auch wichtigste Bezugs- und Ansprechperson für Besucher:innen sind und somit unmittelbar für ein gutes Besuchserlebnis verantwortlich sind.

 

 

Sabine Fauland (SF): Inwiefern unterscheiden sich Museen von anderen öffentlichen Orten? Gibt es spezielle Herausforderungen, die es nur im Museum gibt? 

 

Richard Bauer (RB): Sieht man die aktuellen Besuchszahlen für Museen an, so sind diese in den letzten Jahren um 14 Prozent gestiegen. Obwohl Menschen mehr Zeit mit digitalen Elementen verbringen, ist die Sehnsucht nach authentischen Erlebnissen bspw. in einem Museum größer geworden. Eine Schlussfolgerung lautet: Weil die Menschen den Alltag immer stressiger empfinden, ist das Museum ein idealer Ausgleichsort geworden, um eben diesem Alltag zu entfliehen. Menschen investieren in Krisenzeiten eher in Erlebnisse als in Anschaffungen. Ein Museum ist dafür ein idealer Ort, um tolle Momente zu sammeln und zu teilen. Die besondere Herausforderung ist aber, dass sich das Verhalten der Menschen im Museum deutlich verändert hat. Sie sind zwar gut informiert, aber sehr gestresst und sehr ungeduldig. Dieser eine Tag oder diese paar Stunden, die im Museum verbracht werden, müssen eine Erlebnisgarantie haben, das muss funktionieren! Das heißt, die Menschen kommen mit sehr hohen Erwartungshaltungen ins Museum. Sie treffen dort auf eine Situation, die sie eigentlich nicht gewohnt sind, oder auf eine Situation, die sie sich wünschen, bspw. eine hohe Servicequalität. Viele Musseen sind aber eigentlich noch nicht darauf ausgerichtet, diese hohe Erwartungshaltung in der Servicequalität zu bedienen. 

 

Manfred Pinnegger (MP): Museen sind häufig in repräsentativen Häusern untergebracht, oft beherbergen sie Sammlungen von enormem Wert. Das unterscheidet Museen signifikant von anderen öffentlichen Orten – insbesondere was das Thema Sicherheit betrifft. Hier stellen wir fest, dass wir es häufiger mit Menschen zu tun haben, die ungeduldig und gestresst sind, die aber auch ein gewisses Anspruchsdenken vertreten im Sinne von „Das steht mir zu“. Das hat auch Auswirkung auf sicherheitsrelevante Abläufe, bspw. wenn Besucher:innen darauf aufmerksam gemacht werden müssen, dass sie gegenüber Kunstwerken einen bestimmten Sicherheitsabstand einhalten müssen. Das Kulturgut ist kostbar und muss natürlich geschützt werden – auch vor nicht böswilligen Risiken. Es verdeutlicht sich nochmals der Unterschied zu anderen öffentlichen Orten bspw. einem Fußballstadion, wenn es zu einer technischen Störung kommt und Menschen evakuiert werden müssen. In einem Museum müssen in einem solchen Fall, wo eine große Anzahl von Menschen involviert sind, die sicherheitsverantwortlichen Museumsbediensteten zusätzlich zur Evakuierung der Menschen aus dem Gebäude auch auf die Sammlungsgegenstände aufpassen. Nichts darf beschmutzt oder beschädigt werden. Dieses zusätzliche hohe Schadensrisiko aufgrund von in Museen vorhandenen Kulturgütern besteht in Fußballstadien oder anderen öffentlichen Gebäuden in der Regel nicht. 

Außerdem kann es innerhalb der Museumsgebäude natürlich auch wesentliche Unterschiede geben: In eigens als Museum konstruierten Gebäuden neuerer Bauart und Architektur sieht das anders aus als in historischen Museumsgebäuden oder historischen Stätten wie Burgen oder Schlössern. Bestimmte Täter:innengruppen profitieren auch von der medialen Aufmerksamkeit, die Vorfälle im Museum haben, bspw. die Proteste von Klimaaktivist:innen der letzten Jahre wären im Einkaufszentrum weniger beachtet worden. Kleinkriminalität und Vandalismus sind natürlich auch ein Spektrum, dem man im Museum begegnen muss. Ein Graffiti auf einer Parkbank im öffentlichen Raum ist eine Sachbeschädigung, die Reinigung und Restaurarierung von zum Beispiel durch Graffiti beschädigter Kunstwerken von den Kosten nicht annähernd mit der Verunstaltung von Gegenständen im öffentlichen Raum vergleichbar ist. Extreme Bedrohungen, wie zum Beispiel Terrorgefahren sind in Museen anders zu bewerten, man denke an die erhöhten Bedrohungslagen in den letzten Monaten gegen Jüdische Museen aufgrund des andauernden Konflikts im Gazastreifen. Das sind alles Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter:innen im Besucher:innenservice in Museen heutzutage immer stärker konfrontiert werden.

 

RB: Der Sicherheitsaspekt ist von enormer Bedeutung! Und das kommt zusätzlich zur erwarteten Servicequalität auf die Mitarbeiter:innen zu! Besucher:innen oder Gäste nehmen – schematisch vereinfacht – sechs Settings wahr, auf die Mitarbeiter:innen bestmöglich vorbereitet sein sollten.
Zunächst die Eingangszone, hier müssen sich Besucher:innen orientieren und zurechtfinden können. Sie müssen zur Ruhe kommen und eine Übersicht erhalten.
Die nächste Zone ist die Empfangszone, wo es darum geht, Menschen auf ihren Besuch einzustimmen, Überblick über die Möglichkeiten zu geben: Tickets, Öffnungszeiten, Führungen usw. Häufig wird hier schon entschieden, wie der Aufenthalt wahrgenommen wird. Dort wird nämlich die Kaufentscheidung – interessanterweise auch für den Shop – getroffen. Wenn dort alles passt, sind Besucher:innen positiv gestimmt und auch eher bereit, länger zu bleiben und im Shop mehr auszugeben – wenn dort keine Fehler passieren. Das sind nicht nur räumliche, sondern vor allem menschliche Fehler. Da geht es um ein „Herzlich Willkommen“, um eine freundliche, lächelnde Begrüßung. Das hat enormen Einfluss auf die Stimmung der Gäste. Hier braucht es besondere Aufmerksamkeit.
Eine dritte Zone beginnt nach der Kasse, die Rechtfertigungszone, wo der erste Eindruck entscheidend ist, ob sich der Ticketerwerb ausgezahlt hat. Darauf müssen die Mitarbeiter:innen trainiert werden, hier können die Gäste sehr gut abgeholt werden und auch bereits kritische Gäste abgefangen werden. Oft wird das Verhalten von Besucher:innen als überheblich oder arrogant wahrgenommen, in Wahrheit sind die Gäste oft sehr unsicher. Sie haben versucht, sich zu informieren, in der Informationsflut geht aber vieles unter, dann werden sie hektisch und ungeduldig. Der Tag, der Besuch muss ja von Beginn an für sie funktionieren. 

Erst im vierten Bereich kommen Besucher:innen in die Kernzone, wo sich das eigentliche Angebot – die Ausstellung – abspielt, aber bis sie dort sind, wurden schon viele Entscheidungen getroffen. Was das Marketing an Wunderwelten verspricht, erwartet sich der Gast als Mindeststandard. Wenn das Marketing versprochen hat, dieses Bild ist in diesem leeren Raum, dann soll das Setting exakt so sein. Wenn dort eine Schlange ist, ist die Verärgerung groß. Versprechen müssen so gestaltet sein, dass sie eingelöst werden können.
In der nächsten, der Vertiefungszone werden Möglichkeiten zur intensiveren Beschäftigung geboten, bspw. Blicke hinter die Kulissen, ein spezielles Vermittlungsprogramm. Auch dort ist perfektes und exzellentes Wissen über das Angebot notwendig. Es darf auf keinen Fall sein, dass dort die Gäste mehr wissen als die Mitarbeiter:innen.
Am Ende steht die Verankerungszone, der letzte Eindruck, oft ist dies der Shopbereich. Dort ist entscheidend, wie werden Besucher:innen verabschiedet? Auch da wieder genügt ein Lächeln: „Schön, dass Sie da waren!“ Besucher:innenservice hat einen großen Sicherheits- und Kommunikationsaspekt! Durch die permanente Präsenz der digitalen Medien sind Kund:innen zu Marketingsendern geworden. Das heißt, alles, was im Museum passiert, wird leidenschaftlich gerne kommentiert, gefilmt, fotografiert und weitergegeben. Die tollste Ausstellung springt in der Wahrnehmung in den Hintergrund, wenn die Mitarbeiter:innen nicht kompetent und oder freundlich waren. Freundlichkeit schlägt meistens alles! Studien zeigen, dass Kund:innen nicht mehr den Marketingversprechen glauben, sondern dem, was andere erzählen. 83 Prozent aller Kaufentscheidungen werden mittlerweile durch Kommentare oder Posts in sozialen Medien getroffen. Das heißt, alles, was die Gäste wahrnehmen, wird sofort kommuniziert und hat dann Einfluss auf die nächsten Gäste. Kommunikationsabteilung haben die Meinungs- und Markenbildung im Grunde aus der Hand gegeben. Was Museen noch bleibt, ist die Angebotsgestaltung bestmöglich zu konfigurieren und Mitarbeiter:innen bestmöglich zu schulen und auf diesen veränderten Gast vorzubereiten. 

 

SF: Es ist sehr interessant, dass es in den Museen eigentlich immer noch nicht so angekommen ist, dass das Produkt das Besuchserlebnis, nicht die Ausstellung ist, in die so viel Geld und Bemühen investiert wird, während nicht immer sehr genau auf das Besuchserlebnis und das Besucher:innenservice geachtet wird.

Wenn wir nun schon bei den Ausstellungen sind – hier finden sich auch oft politisch aufgeladene Exponate oder kontroversielle Exponate. Wie viel Sensibilisierung des Personals ist hier notwendig? Ist die Kontaktzone mit dem Besucher:innen auch schon kontrovers?

 

MP: Eine konfliktträchtige Perspektive! Aber entscheidend ist, wie ein Konflikt bewältigt wird oder wie ein Konflikt dann in weiterer Folge gelöst werden kann. Konfliktlösung muss in einer Sicherheit erzeugenden, stabilisierenden Art und Weise von den Mitarbeiter:innen geleistet werden. Wenn ein Konflikt eben nicht entsprechend konstruktiv und vor allem auch zur Zufriedenheit des unter Umständen schon unter Zeitdruck und etwas gestresst agierenden Gasts gelöst wird, dann neigen diese Konflikte in der Praxis dazu zu eskalieren. Das ist eine sicherheitsrelevante negative Entwicklung, die ein Museumsbetrieb natürlich vermeiden möchte. Mitarbeiter:innen sollten deshalb über eine hohe Konfliktkompetenz verfügen und im Zuge ihrer Ausbildungen insbesondere auch Kommunikations-, Konfliktmanagement- und Deeskalationstechniken erlernt haben.
Die persönliche Sicherheit ist für Besucher:innen ein Grundbedürfnis und wird von den Gästen als Selbstverständlichkeit erwartet. Diese grundsätzliche Erwartungshaltung besteht unterbewusst. Die meisten Besucher:innen nehmen deshalb optimale Sicherheitsbedingungen in Museen überhaupt nicht bewusst wahr. Erst, wenn etwas nicht in Ordnung ist und subjektiv ein Unsicherheitsgefühlt entsteht, nehmen es die Besucher:innen bewusst wahr und es bleibt dann das negative Gefühlserlebnis als Erinnerung an den Museumsbesuch haften. Das Managen von Besucher:innenströmen muss deshalb hervorragend angelegt sein. An den verschiedenen Touchpoints im Betrieb ist es wichtig, den Mitarbeiter:innen klar zu machen, dass sie das Benehmen der unter Umständen gestressten Besucher:innen richtig einordnen und es keinesfalls als persönlichen Angriff deuten sollten. Besucher:innen interessieren sich überhaupt nicht für die Sicherheitsrichtlinien und sicherheitsrelevanten Rahmenbedingungen in einem Museum oder Kulturbetrieb, sondern gehen sie davon aus, dass sicherheitsrelevante Abläufe schlicht und ergreifend zu funktionieren haben. Sie haben den Eintritt bezahlt, sie möchten ein schönes Museumserlebnis haben. Dennoch kommt es in der Praxis gar nicht so selten zu Zwischenfällen! Hier ist auch interkulturelle Kompetenz gefragt! Museen haben Publikum aus der ganzen Welt. Nicht immer sind Besucher:innen über tagespolitische Geschehnisse informiert und sie sind auf bestimmte, evtl. zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen wie zum Beispiel erhöhte Sicherheitskontrollen nicht eingestellt. Oder es gibt regionale Besucher:innen, die vielleicht gerade wegen einer kontroversiellen Ausstellung kommen! Das heißt, wir haben tatsächlich eine Gemengelage, die es mittlerweile dem Management im Museum nicht leicht macht. Viele Themen entfalten  auch durch die Verbreitung in den Sozialen Medien manchmal eine dynamische Außenwirkung und führen teilweise zu heftigen Reaktionen! Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter:innen in diesem Bereich wirklich gut eingewiesen sind, was Deeskalationstechniken und was Konfliktmanagementtechniken betrifft. Oftmals sind gerade die Teams im Besucher:innenservice oder im Objektschutz interkulturell, viele Menschen mit Migrationshintergrund arbeiten in diesem Beruf. Das ist eine große Chance für die Dienstleistungsqualität – weil die Möglichkeit besteht, diese Teams aufgrund ihrer Zusammensetzung auf viele interkulturelle Herausforderungen vorzubereiten und einzustellen. Aber so etwas passiert nicht von alleine. Mitarbeiter:innen müssen gut geschult werden, ansonsten bleibt es dem Zufall überlassen, wie sich sicherheitsrelevante Situationen entwickeln. Je besser die Mitarbeiter:innen geschult sind, verschiedene Alltagssituationen geübt wurden und alle im Haus instruiert worden sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Problemsituationen, welche das subjektive Sicherheitsgefühl der Besucher:innen negativ beeinflussen können gut gelöst werden und damit ein positives Sicherheitsempfinden auf der Seite der Museumsgäste gewährleistet wird. Eine solche Vorgehensweise und Zusammenarbeit wirken sich in der Regel auch sehr motivierend auf das gesamte Team aus! Die Mitarbeiter:innen gewinnen auf diese Weise auch kontinuierlich an Selbst- und Handlungssicherheit. So lässt sich auch mitarbeiterseitig ein entsprechend positives Sicherheitsgefühl nachhaltig aufbauen. 

 

SF: Aufsichts- und Servicepersonal arbeiten an einer neuralgischen Stelle und müssen vieles ausgleichen, was die Organisation hierarchisch über ihnen nicht bedacht oder nicht gemacht hat. Sie sind mit Dingen konfrontiert, auf die sie kaum bis keinen Einfluss haben. Nicht immer werden sie innerhalb des Hauses gehört. Wie können Menschen im Besucher:innenservice mit dieser gewaltigen Aufgabe besser zurechtkommen?

 

RB: Wichtig ist, die Komplexität schon in der Gestaltung zu reduzieren, die Besucher:innen sollten sich unmittelbar auskennen, es sollte sofort klar sein, dort ist die Garderobe, die Kasse, die Sanitäranlagen, die Ausstellung – mit möglichst einfachen Mitteln wie Piktogramme. Texte werden so gut wie nicht wahrgenommen. Menschen sind nicht bereit zu lesen und sich zu vertiefen. Es muss so einfach wie möglich gemacht sein. Wenn dann die Mitarbeiter:innen proaktiv und freundlich auf die Gäste zugehen, ist schon viel Gutes passiert. Wenn jemand etwas sucht, fragen, ob man helfen kann. Einen Schritt auf den Gast, die Besucher:in zugehen! Hier können viel Probleme abgefedert werden. Mit Höflichkeit kann man viel erreichen! Ein dritter Punkt: vorbereitet sein. 80 Prozent aller Probleme, die aufkommen, sind vorhersehbar. Sich innerhalb des Teams einen halben Tag zusammensetzen und über die gängigen Probleme zu sprechen! Was sind Lösungen, die wir anbieten können? Dieses Set an Lösungen kann dann laufend gefüllt werden. Mit diesen drei Punkten sind wahrscheinlich 90 Prozent aller Themen erledigt! Wenn es dann tatsächlich zu einer Beschwerde kommt, professionell umgehen und das heißt, den Gast ernstnehmen. Das Wichtigste dabei ist eine einfache Botschaft: „Ich verstehe, was Sie meinen. Das ist ein Thema, das wichtig für Sie.“ Damit gibt man keinen Fehler zu, man zeigt Verständnis für den Gast. Man muss das Problem nicht gleich lösen, aber man versteht es. Durch das Verständnis kehrt Ruhe ein. Wenn man spürt, das wird jetzt eine Diskussion, dann sollte versucht werden, diese außerhalb des Kund:innenbereichs zu führen, vielleicht bei einem Kaffee. Problemorientierte Themen gehören weg von anderen Kund:innen. Das heißt, Beschwerden abfangen, versuchen zuzuhören. Fünftens: positiv kommunizieren, das heißt die Sprache ins Positive zu verändern. Auch da müssen die Mitarbeiter:innen geschult werden. Das Wichtigste ist, dass die Mitarbeiter:innen nachfragen: „Habe ich Sie da jetzt richtig verstanden? Geht es jetzt darum, dass …?“ Das sind relativ einfache fünf kommunikative Maßnahmen. Die Mitarbeiter:innen im Besucher:innenservice sind das Gesicht des Museums. Jegliches Marketingbudget ist nicht so viel wert wie das Lächeln einer:s Mitarbeiter:in!

 

MP: Ganz, ganz entscheidend ist zumindest eine Basisausbildung für diejenigen, die im Museum mit sicherheitsrelevanten Themenstellungen zu tun haben, damit ihnen eine Bewusstseinsbildung für ihre Rolle im Betrieb vermittelt werden kann. Was ist das Haus? Wofür steht das Haus? Welche Regularien gibt es? Hier gibt es noch vielfältigen Verbesserungsbedarf und zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten. Ein zweiter wichtiger Punkt ist es, den Mitarbeiter:innen mitzugeben, dass sie die Realität nicht ändern können. Wenn an einem Hitzetag eine Warteschlange besonders lang ist, dann nützt es nichts, sich darüber aufzuregen, dass das Management Wasser hätte bereitstellen sollen. Es ist möglicherweise gerade jetzt kein Wasser verfügbar. Die Realität und die mit ihr verbundenen gegenwärtigen Rahmenbedingungen und Auswirkungen von Situationen lassen sich im Normalfall nicht unmittelbar verändern. Wie man stattdessen in einer vorgegebenen realen Problemsituation richtig handelt, erfordert natürlich Schulung und Ausbildung, damit Sicherheitsanforderungen erfüllt und das Bestmögliche in der zwischenmenschlichen Interaktion erreicht werden können. Das ist eine goldene Regel! Wenn in der Garderobe 500 Kleiderbügel zur Verfügung stehen, es jetzt gerade aber 600 Gäste im Museum gibt, ist das ein faktisches Problem und die Frage lautet: Was können die Mitarbeiter:innen in ihrer Rolle am Touchpoint „Garderobe“ jetzt dazu beitragen, das Problem zu lösen? In einer solchen Situation kann ein Lächeln schon Welten bewegen! Ein dritter Punkt: Weniger ist mehr. Je weniger Regeln es gibt, desto besser. Diese sollten aber eindeutig und präzise formuliert und somit für die Mitarbeitenden einfach und leicht nachvollziehbar sein.

Wenn Regeln klar und verlässlich kommuniziert werden und sich die Mitarbeiter:innen während ihrer Aufgabenerfüllung dann auch wirklich auf diese verlassen können, dann ist viel gewonnen. 

Der vierte Punkt: Prozesse gestalten und kommunizieren! Prozesse so transparent und so verlässlich wie möglich gestalten und anschließend allen involvierten Mitarbeitenden kommunizieren. Hier sind Schulungen in der Regel unerlässlich. Nach erfolgten Einschulungsmaßnahmen können zum Beispiel Poster, mit einfach verständlichen grafischen Darstellungen über wichtige sicherheitsrelevante Prozesse (z. B. Alarmierungskette) im Bereich von Umkleide- oder Aufenthaltsräumlichkeiten für die Mitarbeitenden aufgehängt werden, um im Anlassfall die Durchführung der richtigen Handlungsabläufe zu unterstützen. Gerade wenn es zeitkritisch wird – das gilt besonders im Notfall und Krisenmanagement –, ist klare, griffige Kommunikation wichtig. Wo befindet sich beispielsweise Defibrillator oder Feuerlöscher? Routinen und Tools sollten möglichst viel Denkarbeit abnehmen. Tatsächlich sind der Großteil der alltäglichen Problemstellungen bekannt, vorhersehbar und deshalb planbar. Die Lösung solcher Probleme lässt sich in der Regel aufgrund bestehender Erfahrungswerte durch Standardprozesse abbilden und diese lösungsdienlichen Standardabläufe lassen sich schulen. 

Ein letzter Punkt ist für mich das Thema Fehlerkultur und Vertrauen im Unternehmen. Mitarbeiter:inne müssen davon ausgehen können, dass gerade in sicherheitsrelevanten Themenstellungen das Aufzeigen und Sichtbarmachen von Mängeln oder Fehlern nicht automatisch sanktioniert wird. Wenn jemandem ein Sicherheitsmangel auffällt, muss die Geschäftsführung ein Interesse daran haben, dass dieser aufgezeigt wird, um nachfolgend behoben werden zu können. Vertrauen im Team und gegenüber den Vorgesetzten ist eine wichtig Grundvoraussetzung dafür! Es ist die Qualität der Fehlerkultur und das Maß an Vertrauen in die Führung, welche das Fundament und damit die Tragfähigkeit für jedes Sicherheitsmanagement in einem Unternehmen bilden und im Notfall über die Effektivität des Teams bei der Bewältigung des Negativereignisses entscheiden.

 

RB: Das Gästeverhalten hat sich verändert. Jetzt geht es darum, das Besuchserlebnis zu optimieren und anzupassen. Das eine ist die Dramaturgie für die Besucher:innen und das zweite sind die Services, die Mitarbeiter:innen liefern können. Auf beides kann man sich gut vorbereiten. Und das gilt. Die Frage eines Museums sollte immer sein: Welche Geschichte möchten wir erzählen? Was sollen die Leute mitnehmen, wenn sie rausgehen? Was muss dafür getan werden, um das zu verwirklichen, um Menschen zu begeistern? Die Besucher:innen erzählen ihr Erlebnis weiter, ob wir wollen oder nicht. Wir können das Erlebnis positiv beeinflussen!