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| neues museum - 2005/2 Thema: Museum & Kulturtourismus |
| Touristische Internationalisierungsstrategien für Mussen Barbara Weber-Kainz Das dritte Schwerpunktprogramm Culture Tour Austria des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) für die Tourismusentwicklung ist dem Kulturtourismus gewidmet. Zusammen mit dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur finanziert das BMWA ein zweijähriges Schwerpunktprogramm zur Weiterentwicklung und Internationalisierung des österreichischen Kulturtourismus
Damit Österreichs starke internationale Positionierung als Kulturtourismusland auf den Zukunftsmärkten des internationalen Kulturtourismus gesichert werden kann, gilt es, neue strategische Weichenstellungen vorzunehmen, welche Österreichs Kulturtourismus in seiner Entwicklung und Vermarktung auf die Ansprüche der Zukunftsmärkte hin ausrichtet. Die strategischen Schwerpunktprogramme des BMWA für die Tourismusentwicklung sind genau darauf ausgerichtet, jene Impulse zu setzen und Entwicklungsunterstützungsleistungen anzubieten, welche zur Vermarktung spezifischer Stärken Österreichs auf den internationalen Tourismusmärkten als notwendig und erforderlich erscheinen. Das dritte Schwerpunktprogramm Culture Tour Austria des BMWA für die Tourismusentwicklung ist aus den genannten Gründen dem Kulturtourismus gewidmet. Als eines von zehn Schlüsselprojekten von Culture Tour Austria werden die "Touristischen Internationalisierungsstrategien für Museen" behandelt. Im internationalen Wettbewerb von Destinationen und Ländern spielen Museen, als ein Teil des Gesamtangebots, eine wesentliche Rolle. Der zeitgemäße Kultur- und Museumstourismus ist eine Mischung aus mehreren Erfolgsfaktoren. Für die touristische Aufmerksamkeit von Museen sind sowohl die Museumsarchitektur, eine interessante Ausstellungspolitik, aber auch die Dienstleistungsqualität und die Professionalität der touristischen Inwertsetzung der einzelnen Angebote von zentraler Bedeutung. Obwohl die touristische Vermarktung von Museen in den letzten Jahren zunehmend an Profil gewonnen hat, ist es Ziel der Arbeit, kreative Problemlösungen bei der Behebung von Leistungsschwächen zu orten und ungenutzte Synergiepotentiale aufzuzeigen. Es wurden im Rahmen der Studie die Bedürfnisse der Anbieter und der Distributoren transparenter gemacht, um damit eine bessere Verknüpfung der Systeme Museum und Tourismus zu initiieren. Ziel ist es, Notwendigkeiten und Voraussetzungen für den Planungs- und Arbeitschwerpunkt des jeweils anderen Systems zu verstehen. Weiters werden Kooperationsmodelle aufgezeigt, in denen die Museen mögliche Entwicklungsfelder für die Professionalisierung ihrer touristischen Vermarktung erkennen und in Zusammenarbeit mit den anderen Museen verstärkt an der Integration ihrer Kulturangebote in die Tourismuswerbung arbeiten können. Orientiert an den Benchmarks und Erfolgsmustern nationaler und internationaler Beispiele, wurde gemeinsam mit Trägern und Verantwortlichen nach kreativen Problemlösungen bei der Behebung von Leistungsschwächen oder ungenutzten Synergiepotentialen gesucht. In erster Linie richtete sich das Projekt an Museen, die sich in einer Art "Schwellensituation" bewegen. Schwellensituation in zweierlei Hinsicht, einerseits geografisch – Museen außerhalb der Bundeshauptstadt, dem kulturtouristischen "Global Player" Wien – und andererseits angebotseitig – Museen deren Angebot und inhaltliche Kompetenz für den internationalen Tourismus von wesentlicher Bedeutung sind. Nachfragemuster und -trends Über den speziellen Typus des "Kulturtouristen" wissen wir im qualitativ-empirischen Sinn relativ wenig. Es liegen keine genauen Erkenntnisse darüber vor, wie sich das Segment des "Kulturtouristen" eingrenzen lässt, welche Motivationen die Urlauber bewegen und welche Aktivitätsmuster sich vollziehen (HEINZE 1999, 5). Es wird daher in der Studie auf einige wesentliche Entwicklungen im Kulturtourismus und im Museumsmarkt verwiesen, die als Nachfragetrends und als Markttrends aufgezählt und erläutert werden. • Nachfragetrend: Museen als allein stehender Reiseimpuls Eine Studie über das touristische Attraktivitätspotential von Kultursegmenten in Europa unterstreicht die Wichtigkeit von musealen Einrichtungen. Dabei weist die Malerei mit 75%, gefolgt von der Architektur mit 72%, die größten Attraktivitätspotentiale für Kulturtouristen auf (DETTMER 2000, 36; vgl. DIEBOLD 1996). Auch das Interesse an Museen und musealen Einrichtungen zeigt deutliche Wachstumstendenzen. In einer Europa weiten Untersuchung wurde danach gefragt: "Besuchten sie in den letzten 12 Monaten mindestens einmal ein Museum oder eine Ausstellung im Ausland?". Demzufolge haben, aufgeschlüsselt nach den Staaten, im Durchschnitt 13% der EU-Bürger mindestens einmal ein Museum im Ausland innerhalb eines Jahres besucht (EUROBAROMETER 2001: Kultur). • Nachfragetrend: Kulturell geprägte Jugendreisen Eine kurze Zusammenfassung der Untersuchungen zeigt, dass Kulturtouristen (specific cultural tourists sowie general cultural tourists) folgende Merkmale aufweisen (RICHARDS 2001b, 51): • Kulturtouristen weisen einen höheren Bildungsgrad und ein höheres durchschnittliches Einkommen auf. • Die Kulturtouristen stammen meist aus der Mittelklasse, wo Kulturgenuss zur Stärkung der sozialen Position eine Rolle spielt. • Kulturferien und -reisen entwickeln sich zunehmend zu Zweiturlauben und Kurzreisen. • "Den Horizont erweitern", sowie "Lernen" und "Neue Erfahrungen machen" stehen an vorderster Stelle der Motivation für einen Kultururlaub. Die Gruppe der Kulturtouristen zählt zur wichtigsten, weil kaufkräftigsten touristischen Zielgruppe. Entsprechend hoch ist auch ihr Anspruchsniveau an die Qualität des Angebots (BECKER – STEINECKE 1997, 22). Im Kontrast zu der weit verbreiteten Meinung, dass Kulturangebote eher ein älteres Publikum ansprechen, ist genau der gegenteilige Trend zu verzeichnen. Junge Menschen sind eine sehr wichtige Gruppe innerhalb der Kulturtouristen. So waren in der Atlas Studie 2004 fast 40% der Kulturtouristen unter 30 Jahre alt (RICHARDS 2004). Der junge Besuchermarkt zeichnet sich durch ein besonders hohes Maß an Flexibilität aus, junge Touristen sind wichtige Multiplikatoren und beeinflussen das künftige Besucherverhalten.  • Nachfragetrend: "Kulturprofessionals" sind Kulturreisende Ein scheinbar widersprüchlicher Aspekt des Kulturtourismus ist die Tatsache, dass Menschen, die in kulturnahen Bereichen beruflich tätig sind in einem überdurchschnittlichen Ausmaß auch in ihrer Freizeit als Kulturtouristen reisen. 27% aller Kulturtouristen kommen aus diesem Bereich, wohingegen innerhalb Europas nur ca. 3% der Bevölkerung im Kulturbereich arbeiten. Es sieht so aus, als ob Menschen, die in einem Museum arbeiten auch in ihrem Urlaub Museen besuchen (RICHARDS 2004). • Nachfragetrend: Die bevorzugte Informationsquellen sind Empfehlungen, Internet, Stadt- und Reiseführer Wo informiert sich der Kulturtourist? Die Hauptquelle für Informationen des Kulturtouristen ist die persönliche Empfehlung von Freunden und Bekannten. Auf ca. 45% der Kulturtouristen trifft dies zu (RICHARDS 2004). Einen auffällig wachsenden Anteil an den verschiedenen Informationsquellen nimmt das Internet ein. Bezogen lt. der Atlas Studie von 2002 nur 17% der Kulturtouristen ihre Informationen über das Internet, so waren es 2004 bereits 33%. Der "klassische" Städte- und Reiseführer erweist sich, wenig überraschend, nach wie vor als eine der wichtigsten Informationsquellen, ca. 24% aller Kulturtouristen beziehen ihre Information über eine Destination und die kulturellen Highlights aus dieser Quelle (RICHARDS 2004).  • Nachfragetrend: "Kultur ist nicht nur kreativ, sondern macht auch kreativ" "Creative tourism" eine Entwicklung, die von den passiven Formen der Kulturkonsumation zu einer aktiveren Form der Involvierung in das kulturelle Geschehen eines Ortes oder einer ganzen Region führt. Creative tourism ist eine Form des aktiven Lernens, wobei die erworbenen Fähigkeiten auch mit nach Hause genommen werden. Dieser Trend geht einher mit einem generellen Wandel von dem rein passiv materialistischen Konsumieren hin zu dem stärkeren Wunsch nach Selbstverwirklichung und -entwicklung. Diese Entwicklung eröffnet eine Unzahl von neuen Möglichkeiten für Destinationen und Anbieter. Der Kulturtourist ist somit zunehmend an regenerativ aktiven Beschäftigungen und an aktiven lern- und entfaltungsorientierten Formen der Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur interessiert. • Nachfragetrend: Inszenierte Authentizität Studien zeigen, dass Kulturtouristen in der Zeit ihres Besuchs nicht belehrt werden wollen, sondern von den Vermittlern und den Verantwortlichen des Museums, die ein hohes Maß an Kompetenzvorsprung genießen, z.B. auf die Reise durch das geheimnisvolle Wissen des Schauens und Fühlens von Kunst mitgenommen werden wollen. Neue Formen der Präsentation, des Vermittelns und des Lernens sind daher immer wichtiger. Erfolgsfaktoren für die touristische Inwertsetzung von Museen Im Rahmen des internationalen Benchmarkings wurden zehn europäische Museen und Kunsthallen auf Dienstleistungsqualität, Marketingstrategien, Kundenbindung, Kooperationen und Erfolgsfaktoren untersucht. Zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählen, neben attraktiven Ausstellungen und Sammlungen, eine Aufsehen erregende Architektur, Kundenorientierung sowie regionale Kooperationen. Das Alleinstellungsmerkmal im internationalen Umfeld, die Anerkennung durch die internationale Fachcommunity, Besucherbefragungen und Qualitätsmanagement sind weitere zentrale Erfolgsfaktoren. Zusammengefasst und interpretiert werden die internationalen Recherchen, die Ergebnisse der nationalen Bedarfs- und Bestandserhebungen und die Ergebnisse der Expertengespräche sowie Erkenntnisse aus fachspezifischer Literatur aufgegriffen, um die wesentlichsten Erfolgsmuster für die touristische Inwertsetzung von Museen zu identifizieren. Erfolgsmuster für eine internationale touristische Positionierung können natürlich nicht getrennt von den sonstigen strategischen Marketingüberlegungen und -maßnahmen eines Museums gesehen werden. Eine Wechselwirkung und Überschneidung zwischen Marketingmaßnahmen, die die internationale Vermarktung zum Ziel haben, und der allgemeinen Professionalisierung, die am heimischen Markt wirksam wird, ist erwünscht. • Erfolgsfaktor: Museumsarchitektur Die Museumsarchitektur wird von fast allen untersuchten Museen und Experten als wichtiger Katalysator nach außen genannt. Die Sammlung oder die Ausstellung erfährt ihrerseits eine Bereicherung durch die Präsentation innerhalb einer, mit ihr gewachsenen oder eigens für sie errichteten Architektur. Die Architektur des Museumsgebäudes ist ein besonders wichtiges Kommunikationselement, denn die Architektur ist das erste optische Zeichen, das den Besucher in Empfang nimmt und die Erwartungshaltung des Besuchers positiv unterstützt. • Erfolgsfaktor: Attraktive Aufsehen erregende Ausstellungstätigkeit Besonders vor dem Hintergrund der traditionellen Aufgabenstellung von Museen – Sammeln, Bewahren, Forschen, Vermitteln – haben Museen einen konservativen und statischen Charakter. Der Tourismusmarkt wird bestimmt durch Dynamik. Aufgabe der Museen ist somit zunehmend eine Reaktion auf diese Entwicklung: Kultureinrichtungen stehen vor der Herausforderung, ihr Angebot ständig anders und neuartig zu präsentieren, um auf diese Weise Gäste zu wiederholten Besuchen zu motivieren. • Erfolgsfaktor: Alleinstellungsmerkmal im internationalen Umfeld Museen müssen für ihre Sammlungen eine "unique selling proposition" (USP) schaffen, um am internationalen Markt "identifiziert" werden zu können: ein strategisches Marketinginstrument, das vielen der interviewten Museen nicht bewusst ist, aber unbewusst in ihrem Marktauftritt eine wesentliche Rolle spielt. In den Interviews mit den kontaktierten Museen wird das Alleinstellungsmerkmal immer wieder zu einem zentralen Thema, Mag. Dr. Peter Assmann von den Oberösterreichischen Landesmuseen geht sogar noch ein Stück weiter in seiner Argumentation: "Das Fokussieren der Themen mit denen die einzelnen Museen in der touristischen Werbung auftreten ist gerade auf einem übersättigten Markt wesentlich. Ausstellungen sind temporär, touristische Kommunikation ist im Gegensatz dazu langfristig, daher ist die Thematisierung und Fokussierung auf die Sammlung die einzige Lösung, um das immer wieder zur Sprache gebrachte Problem der unterschiedlichen Zeithorizonte in den beiden "Welten" Kultur und Tourismus zu überwinden. Beim Thematisieren und Fokussieren sollten die Alleinstellungsmerkmale im regionalen aber auch im internationalen Umfeld betont werden, denn nur dann ist die Wettbewerbsfähigkeit gegeben." • Erfolgsfaktor: Anerkennung durch die Internationale Fachcommunity Die internationale Anerkennung in Fachkreisen und in Fachpublikationen ist ein wesentliches Erfolgskriterium für viele der untersuchten Museen und kontaktierten Experten. Die Anerkennung erfolgt einerseits durch eine intensive Presseberichterstattung über die Ausstellungstätigkeit, wissenschaftliche Arbeiten oder ungewöhnliche Projekte, andererseits auch über international anerkannte Preise und Auszeichnungen. Die Anerkennung der Fachwelt wird durch eine konsequent auf Qualität ausgerichtete Ausstellungs- und Sammlungstätigkeit bewirkt. Die Anerkennung durch die internationalen Kunst- und Kulturfachkreise sorgt für ein langfristig gutes Image und dadurch können auch internationale Künstler an das Haus gebunden werden, die wiederum einen hervorragenden Ruf haben und damit auch öffentliche Aufmerksamkeit erregen. Die Anerkennung in Fachkreisen ist somit eine Bedingung, um auch ein internationales Publikum auf sich aufmerksam zu machen. • Erfolgsfaktor: Standort, außerhalb kulturtouristischer Zentren Die Positionierung von Museen außerhalb etablierter kulturtouristischer Infrastrukturen und Kulturmetropolen mag nur auf den ersten Blick als unüberwindbare Hürde erscheinen. Vorteile einer Positionierung außerhalb kulturtouristisch erschlossener Zonen sehen die beteiligten Museen vor allem darin, dass dem Museum einerseits ganz andere Rahmenbedingungen in Bezug auf die Ausdehnung und die großzügige Anlage der Architektur zur Verfügung stehen, andererseits kann dieser Faktor auch marketingstrategisch zu einer dezidierten Abgrenzung und Besonderheit gegenüber "normalen", sich in Stadtzentren befindlichen Institutionen, gewertet werden. An dieser Stelle sei die Direktorin des Museum Moderner Kunst in Kärnten, Mag. Dr. Andrea Madesta, zitiert: "Das Kunstleben am Rande gibt es nicht, die so genannte Provinz gibt es nicht, ein Museum abseits der Kunstmetropolen bietet viele Chancen, ein kleines Museum kann flexibler und kreativer auf künstlerische Strömungen reagieren. Es ist oft schwieriger im Zentrum der Kunst zu stehen, sich gegen alle bereits positionierten, eingeschriebenen und etablierten Institutionen abzugrenzen." • Erfolgsfaktor: Genaue Kenntnis der Besucher Für den Erfolg eines Museums ist ein qualitätsvolles besucherorientiertes Marketing nötig. Der Museumsbesuch muss in seinem Gesamtzusammenhang und als Dienstleistungskette wahrgenommen und das Museum selbst als Dienstleistungsunternehmen erkannt werden. Eine gezielte Ansprache des Museumspublikums, d.h. ein professionelles, strategisches und operatives Tourismusmarketing ist nur auf der Basis einer genauen Kenntnis der Charakteristika der Besucher möglich. Dies setzt voraus, dass das Museum seine Kunden sowie deren Bedürfnisse und Ansprüche z.B. mittels qualitativer Besucherbefragung genauer kennen lernt. • Erfolgsfaktor: Angebot prägt die Marke – Qualitätsmanagement Die Wichtigkeit von Kundenorientierung in Servicebetrieben, wie sie auch Museen darstellen, ist zu einem zentralen Faktor im Museumsmanagement der letzten Jahre geworden. Für Museen heißt das, dass nicht nur die Qualität der ausgestellten Exponate zu einer Wertschätzung von Seiten des Publikums führen, sondern vielfältige Faktoren eine Rolle für die Zufriedenheit des Kunden spielen. Dazu gehört eine übersichtliche Gestaltung für die Orientierung des Besuchers und ein reibungsloser Ablauf ohne Wartezeiten bei der Erwerbung von Tickets ebenso, wie ein breites Angebot im Museumsshop und im hausinternen Gastronomiebetrieb, da das Museum auf allen diesen Ebenen mit dem Besucher kommuniziert. • Erfolgsfaktor: Strategische Marketingplanung sorgt für Erfolg Welches Produkt, zu welchem Preis, über welchen Vertriebskanal, mit welcher Kommunikation und welchem Service, welchem Zielpublikum angeboten werden soll. Interessant sind in diesem Zusammenhang die Ergebnisse einer Studie, von insgesamt 246 europäischen Museen, über ihre Einschätzung der Bedeutung strategischer Marketingplanung. Die an der Studie beteiligten Museumsmanager wurden gebeten, die Wichtigkeit der strategischen Marketingplanung auf einer fünfstufigen Skala zu bewerten. Es ergibt sich dabei, dass in fast der Hälfte der Fälle (49,3%) die strategische Planung als sehr wichtig angesehen wird. Interessant wird die Erhebung im Vergleich zu den tatsächlich durchgeführten Planungstätigkeiten. Obwohl 68,8% der Museumsmanager die strategische Planung als wichtig ansehen, wird in praktisch ebenso viel Museen, nämlich in 69%, kein eigener Marketingplan erstellt, sondern wohl nur eine grobe längerfristige Planung gemacht. Die ideale Politik eines Museums sollte der Versuch sein, den Abstand zwischen dem was jetzt angeboten wird und dem was in Zukunft nachgefragt wird, zu schließen.  • Erfolgsfaktor: Kundendatenbanken – One to One Marketing Die Datenbank ist das Unternehmensgedächtnis, sie hilft Informationen zu nutzen und strategisch einzusetzen. Ausführliche Kundendateien ermöglichen durch eine Verknüpfung verschiedener Interessensgebiete neue Ansätze in der Bewerbung von musealen Zusatz-Veranstaltungen und der Erschließung neuer Besuchergruppen. • Erfolgsfaktor: Virtuelles Museum – Ein direkter Weg zum internationalen Besucher Besucherbindung, Newsletter, Zugehörigkeit zu einer Community und topaktuelles Informationsmedium, optimal für das internationale Marketing nutzbar. • Erfolgsfaktor: Internationale Pressearbeit – Ein "Muss" im Kulturtourismus Wichtige Informationsquellen für den Kulturtouristen sind seine lokalen Medien, daher ist internationale Pressearbeit von entscheidender Bedeutung. • Erfolgsfaktor: Cross-Over Produkte Die Produkte sollen ein harmonisches Ganzes ergeben und dem internationalen Gast ein Gesamterlebnis bieten. Die kulturtouristischen Angebote bieten eine Fülle von Schnittstellen zu anderen touristischen Leistungen und Aktivitäten. Cross-Over Angebote mit touristischen Produkten wie Erholung, Naturerleben, Wellness sowie ein hochwertiges Hotellerie- und Gaststättenangebot, sind die Grundlage für erfolgreiche kulturtouristische Strategien. Der "Kulturtourist" sucht nicht ein vereinzeltes Kulturangebot, sondern ein komplexes Angebot im Sinne eines Gesamterlebnisses. • Erfolgsfaktor: Kooperation mit Tourismusverbänden und touristischen Leistungsträgern Auf einem Markt den man selbst nicht beherrscht, braucht man einen professionellen Partner. Vorurteile müssen abgebaut, der Mehrwert für beide Systeme Kultur und Tourismus sichtbar gemacht werden. Ein grundlegendes Defizit am gegenseitigen Verständnis und damit auch die Fortsetzung unreflektierter Vorurteile wird in diversen Interviews im Rahmen der Studie, sowohl mit Vertretern des Tourismus, als auch mit Vertretern der Museen, immer wieder gesehen. Diese zwei Faktoren sind das grundlegende Hindernis, das es beim Aufbau von Kooperationen und Netzwerken zu überwinden gilt. Die rasant wachsende Bedeutung des Kulturtourismus verlangt nach einer Neudefinition der Beziehung zwischen Kulturschaffenden und touristischen Anbietern. • Erfolgsfaktor: Kooperation mit anderen Kultur-anbietern Interessant sind Kooperationen, die relevante Größen für den internationalen Nachfragemarkt schaffen. Eine Zusammenarbeit mit anderen Kulturanbietern ermöglicht durch die gemeinsame Stärke des Auftritts und die Bündelung von finanziellen Mitteln eine größere Bandbreite an Werbemaßnahmen und einen größeren Wirkungsradius. • Erfolgsfaktor: Funktionierende lokale Infra-struktur Der Kreislauf – Attraktion, Gastronomie, Kulturangebot funktioniert oft nicht. Entscheidend für den Erfolg beim internationalen Kulturtouristen ist die Einbindung des Kunstgenusses in ein Gesamterlebnis. Daher muss die Infrastruktur rund um ein Museum und in einer Region stimmen. So sind z.B. die Öffnungszeiten der Gastronomie und die Infrastruktur am Sonntag oft ungenügend. Handlungsempfehlungen für Museen zur Professionalisierung der touristischen Marketingaktivitäten Abgeleitet von den Erfolgsmustern und von Expertengesprächen mit Vertretern des Tourismus und der Museen wurde in der Studie eine Liste von Maßnahmen ausgearbeitet, die auf dem Weg für eine touristische Professionalisierung von Museen beachtet werden sollten. Ein Großteil der Maßnahmen zur touristischen Inwertsetzung von Museen sind Initiativen, die jedes Museum für sich im eigenen Haus umsetzen und initiieren kann. Im Rahmen der Studie werden aber auch Maßnahmen vorgestellt, die in Kooperation zwischen Museen realisiert werden sollten. In drei Handlungsfeldern werden zwölf Maßnahmen der möglichen Zusammenarbeit zwischen Museen, Institutionen, touristischen Leistungsträgern und Multiplikatoren zusammengefasst. Im Rahmen eines Workshops Anfang 2005 in Wien wurden die Studie, die Ergebnisse und Handlungsfelder, den Vertretern führender Museen und Kunsthallen Österreichs vorgestellt und eine gemeinsame touristische Internationalisierungsstrategie für Museen diskutiert. "Tourismus und Museen" wird auch hinkünftig ein wesentliches Thema im Museumsmarketing bleiben, Museen aber auch Touristische Leistungsträger sollten ihre Aktivitäten vermehrt der Thematik widmen, denn die künftige Bedeutung von Kulturtourismus kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Die gesamte Studie kann in Kürze unter der Homepage www.studien.at herunter geladen werden. Text:  Mag. Barbara Weber-Kainz, Geschäftsführende Gesellschafterin der Museum Services Ges.m.b.H. und der Museum Shop Management Ges.m.b.H. M.Services Marketingberatungsges.m.b.H., Schloss Schönbrunn, Kavaliertrakt 126, A-1130 Wien Tel.: +43/ 1/ 810 48 49 -20, Fax: +43/ 1/ 810 48 49 -50, bwk[@]mservices.at Projekte im Kunst- und Kulturmarketing und Merchandising wurden und werden, unter anderen, durchgeführt für: Museum Leopold, Wien Museum, Stift Klosterneuburg, Schloss Schönbrunn, Wiener Hofburg, Museum Moderner Kunst – Wien, Schloss Hellbrunn - Salzburg, Parlament, Vereinigte Bühnen Wien, Kunsthaus Wien, Gemälde Galerie, Wien Tourismus, R&H Batliner Art Foundation, Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Kammer-Oper Wien, Haus der Musik, u.a.m. Literatur: BECKER – STEINECKE 1997; Ch. Becker – A. Steinecke, KulturTourismus: Strukturen und Entwicklungsperspektiven. Studienbrief des weiterbildenden Studiums KulturTourismusManagement (Fern Universität Hagen 1997) DETTMER 2000; H. Dettmer (Hg.), Tourismustypen (Oldenbourg 2000) DIEBOLD 1996; Diebold GesmbH. (Hg.), Kulturtourismus in Österreich. Die touristische Bedeutung und die gesamtwirtschaftlichen Effekte von kulturellen Veranstaltungen. Forschungsbericht (Wien 1996) EUROBAROMETER 2001: Kultur; Eurobarometer 2001: Kultur, in: Statistik Austria (Hrsg.): Statistisches Jahrbuch Österreichs 2004, 515 (Wien 2003) HEINZE 1999, Th. Heinze, Kulturtourismus. Grundlagen und Trends (Oldenbourg 1999) RICHARDS 2001b; G. Richards, Production and Consumption of European Cultural Tourism. Annals of Tourism Research 23, 2001b. RICHARDS 2004; G. Richards, Atlas 2004. European Cultural Tourism: A view from Barcelona. Schönbrunner Tourismusgespräche, 17. September 2004 (Wien 2004)
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